区域销售规划策略先行

  在计划经济时代，企业在市场上按部就班、进行简单的陈列销售就会有人购买。生产厂商总是处于高盈利、高省心的状态，只要有生产，就会有需求。但是现在显然不行了，在各大卖场、专卖店，满眼望去都是国际化的品牌，产品质量、品牌推广、人员培养、整合营销模式等方面的运作水平大多高于本土产品，这时我们应该做什么呢？怎么去面对这种局面？

  目前的产品营销售卖应在整体上分析销售策略，而不是以往的按部就班地进行销售，如果有了区域特性操作策略规划，就能文章来自华夏酒报够真正用策略来开展工作。在这里打一个比方：假如没有清楚市场的销售策略，就像一个人在山上盲目地往山下走，不知道哪里有狼、哪里有虎，只能凭运气，如果被豺狼虎豹吃了，也只能怪自己运气差。如果市场的销售策略清清楚楚的话，会是啥样子呢？知道哪里有狼、哪里有虎、哪里有陷阱，这样从山上往山下走，会轻松十倍百倍。在这里提出一个简单的销售策略规划。

  其实，策略性的思维方法并不难，只要按顺序去思考几个问题，一套区域市场的策略就将自然生成，这就等于找到了引爆市场的红色按钮，自会事半功倍。

  要制定销售规划策略，先要做好市场分析。市场分析是对该区域的市场规模、特性、市场容量、行业竞争环境等方面做系统性的分析。它是指通过市场调研和供求预测，根据项目产品的市场环境、竞争力和竞争者，做多元化的分析、判断该产品在一段时间内是否有市场，以及采取怎样的营销战略来实现销售目标。

  4. 市场分析中还包括消费者调查。通过了解消费者需求，达到改进产品的目的。

  目前在我国市场上越来越明显的现象就是国际化品牌的迅速扩张，从开始的一线城市到二线，甚至于三线市场，大有形成垄断的趋势。因此，现阶段对于品牌市场的调查分析尤为重要。

  市场调查、分析是制定销售策略的第一步，是重中之重。如果调查数据有错误，后期制定的销售策略就会出现很大的偏差，情况严重的甚至有可能决定企业的成败。

  目标，是一种人人都会讲但却很难做到的东西。现在，不少企业中所谓的目标，其实都是“假目标”，只是一种数字游戏而已。这些目标并非自下而上所得，它们的形成缺乏充分、客观、具体的依据，到最后仅仅是企业高层人士一厢情愿的梦想罢了。各级市场人员面对总部下达的销售目标没有发言权，只能根据相关要求执行。同时，市场人员作为执行者并不了解目标制定的依据，不能够做到在认同的基础上执行，因此，这种没有正真获得认同的目标将无法充分的发挥作用。

  以企划部为引导，结合销售部人员，针对各自所负责的区域市场，通过对市场态势的把握和对商品销售的整体趋势变化分析，确定出最真实的区域销售目标。同时，建立完整的销售目标体系，通过较长期的目标来明确方向，通过较短期的目标来指导行动，从而做到既有远见又兼顾眼前。

  任何商品的操作策略规划都是同一个道理，从产品策略的研讨、制定，到产品行事历的规划，导出区域的销售策略，最后形成区域的销售行事历，体现出该区域的整体市场销售行动步骤。策略规划中包括商品的销售技巧分析、区域商品分销等各种方面的策略规划。

  为了更好的制定规划，这里跟大家伙儿一起来分享一个蓝彻斯特战略即市场占有率理论里面的一组数据。企业间的销售竞争，输赢归根结底全看市场占有率，所以怎么样提高市场占有率，就成为所有企业的最大难题，在市场占有率理论中存在以下3个数字。

  73.9%，这一个数字为上限值独占目标，达到这一个数字，几乎就能够完全独占整个市场。

  41.7%，这一个数字为相对的稳定值，市场占有率达到这一个数字，代表进入安全范围，基本为行业的龙头老大，维护经营既能保证地位。

  26.1%，这一个数字为下限目标值，就算企业的市场占有率达到第一，如果数据不到26.1%，就代表行业的市场占有率还没有分出绝对的胜负，未来仍不可定。

  另外，市场占有率理论中，对于强势市场的进攻战略、在弱势市场如何建立局部优势均有详细的讲解，在这里就不阐述了。从市场占有率理论我们大家可以得出，在区域销售策略整体规划中，策略的根本就是要提高市占率，而要做到这一点就要差异化经营。

  与强者进行一对一的厮杀时，企业一定具有自己的优势，需要有与竞品不一样的地方，这就需要相应的差异化经营策略：

  2. 产品价值差异化：采取“贴身战”战术，宣传产品价值与竞品的不同之处。

  3.渠道差异化：错开对手的强势区域，先行选择竞争对手的死角进行进攻，来建立局部优势。

  确定了区域策略的根本，销售人需要考虑的下一个问题是，怎么能清晰地判断出各个市场的每一个机会（增长）点到底可以为销售业绩带来多大的贡献？换句话说，就是抓住了某个机会点，销售业绩就可以增长多少比例或者额度。针对此项工作，要对各个市场做出具体的分析，根本原则如下：

  第一，对地区内各个渠道均进行了分析、整理，找出其地区内真正的机会（增长）点；

  第二，经过具体分析而来的数据，就能清楚地进行判断，这个机会点能不可以进行操作，接下来确定怎样投入资源，投入的资源是否有效；

  第三，分析整理出该地区可执行的机会点，把这些机会点明确地进行分解，同时据此有效地配置相应的资源。

  在做好以上工作后，该市场内就会以不同渠道类型、不同的机会点体现出销售增长额，并逐步实现该地区的销售额任务。